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嬰童消費市場將成為零售行的下一個熱潮

五星控股董事長汪建國認為:嬰童消費市場將成為零售行的下一個熱潮。

2009年2月,中國家電界元老汪建國從五星電器全身而退時,幾乎所有得到這個消息的人都想知道他下一步棋是什么,卻少有人想到一年后他會進入嬰童行業,并把家電圈大刀闊斧的風格帶了進去。離開家電業的汪建國顯得更加從容,在五星控股的南京總部辦公樓里,他將頂樓改造成一個“空中花園”,在他的辦公室可以聽到荷塘的潺潺水聲。

他甚至開始了以參禪悟道來總結商業,離開家電零售業后,汪建國加入了投資業,他是馬云和虞鋒發起的“云鋒基金”的合伙人之一。五星電器曾在中國家電連鎖業風光一時,是江蘇和安徽的龍頭,2009年百思買控股五星后,汪建國離開家電業另起爐灶。

轉型為投資人的汪建國與PE類的財務投資不同,他更像一個“孵化器”,為創業企業提供思路和資金。他想做一點“有意義的事”,于是想到從孩子入手,將零售經驗帶入到全新的“嬰童行業”。“孩子王”創立于2009年,這是一家針對于嬰童市場的零售企業,并顛覆了這一行業原有的商業模式。

南京河西萬達廣場的孩子王更像個人聲鼎沸的嘉年華,年齡層次不同的孩子在這里都能找到去處:游樂中心、兒童攝影、早教培訓。而更多的孩子則扯著家長衣襟涌入兒童中心賣場,軟磨硬泡要買玩具。這家孩子王旗艦店開業5個月就打平,而當年的人氣甚至比同樓的沃爾瑪還要旺。

孩子王實業有限公司總經理徐偉宏對這個成績也相當滿意。外界給了母嬰市場一個樂觀的估值,正如徐偉宏描繪的那樣,一萬億元的母嬰市場超過了家電行業,但卻異常分散,呈現典型啞鈴型結構。市場大,供應商有5萬家左右,但市場中缺乏規模較大的零售商和供應商,至今還沒有規模超過十億的母嬰公司,電子商務也沒有5億以上規模的公司。

徐偉宏開玩笑說他們是“很多個億培訓出來的”,他曾任汪建國私人助理,在五星電器時常被任命開拓新市場,“家電行業處理的交易動輒上億,所以我們的格局要比普通零售商大些。”徐偉宏說。

孩子王出手不凡,在南京河西萬達廣場的首家旗艦店經營面積接近7000平方米,而行業內傳統嬰童渠道營業面積在200平方米左右。汪建國形容這個母嬰童主題mall為一站式服務中心,這里不僅可以購買到年齡區間更廣的母嬰童用品,而且配套了游泳、早教、才藝、語言類培訓、軟體游樂和兒童攝影等項目,分門別類的項目提高了顧客們更頻繁的到訪頻率。

這也是孩子王商業模式的巧妙之處,嬰童產品本身不適合做大規模連鎖,這是因為零售業的規模取決于客流量和客單價能否支撐起成本運轉。南京一年大約有5萬個新生嬰兒,這樣算起來,顧客的數量不算多,再加上嬰童單品價格偏低,因此客流量和客單價都差強人意。相較而言,雖然家電客流量不高,但家電每次購買的單價都是嬰童產品的15倍以上。所以,這個市場對于發展大規模連鎖始終有些先天不足。

孩子王于是做出了一系列創新。常規嬰童店售賣的是1到3歲的產品,孩子王則提供從-1歲(懷孕期)到14歲的全面產品,除了提供更豐富的產品品類,孩子王還提供了更豐富的包括早教和軟體游戲的附加值產品。

汪建國形容這是零售行業的全面創新,跳出原有的單向輸出。他們都經歷過零售發展的1.0時期,各大廠商自行派駐銷售人員,為爭取客源,促銷員難免會相互詆毀,用戶對產品選擇也很困惑。這是早期競爭激烈時的混亂狀況,而如今連鎖零售逐漸向2.0時代過渡,用戶體驗和產品品質漸占上風。

無法與家電零售拼客單價,與超市拼客流量,孩子王團隊開始想辦法自我提升。在孩子王內部的早教中心可以使顧客一周光顧兩到三次,這樣可以帶來潛在的消費機會。而孩子王內部對客戶行為有精準記錄,這樣能更好地管理客戶行為,預測他們的消費。徐偉宏喜歡用“王永慶賣大米”的故事來形容客戶管理的重要性,王永慶送大米時,做好用戶家米缸大小以及人口數量的調查,這樣就可以推測出用戶家的米何時“告罄”,提前再次送達。

“ 我們內部的CRM(客戶關系管理)能有效分析客戶模型,我們現在銷售額的90%來自會員,如果目標是1個億的店,只要發展3萬個會員,每個會員消費3,500元就能達到。”徐偉宏說。

實體店是孩子王目前銷售額最大的渠道,也是汪建國曾經熟悉的零售領域。實體店、互聯網銷售和直購手冊的方式構成了孩子王“三位一體”的方式,線上(互聯網和直購手冊)方式占銷售額35%左右。汪建國并不認為電子商務是實體店銷售的勁敵,不同的消費者需要不同的方式,實體店帶來的體驗和銷售樂趣無法替代。

“零售業的確遇到了拐點,傳統的零售業思維是結果導向,完成產品銷售也就賺了錢。但現在變成顧客導向,需要提供更多附加值服務來爭取顧客。這也是傳統零售必須思考的。”汪建國說。

在與百思買合作的前期,汪建國和其團隊從中也取得不少“服務觀念”的經驗,百思買主品牌從中國內地退出,汪建國感慨它遇到了錯誤的時機,不僅遇到了國美蘇寧的前后狙擊,家電廠商也未給予其應有的支持,導致其成本居高不下。

汪建國認為傳統零售面臨轉型,從客戶的角度出發去轉變經營。為了感受服務精神,他請所有的中層干部去海底撈吃飯,擺了三桌,吃完后請大家聊聊對海底撈的體驗和觀察,“每個人的感受都不一樣,但重要的是領會服務精神。”

孩子王也在細節之處改善用戶體驗,比如“媽媽后援團”,這是一個由全部已經做了母親的女員工組成的隊伍,為客戶進行產品配送,她們不僅能夠拉近與顧客的心理距離,還給新晉母親們送去經驗。這種模式是孩子王采納客戶提出的意見后做出的。

孩子的產品也更注重品質和安全,孩子王銷售的服飾材質都是有機棉,紐扣都必須經過專業的拉力測試,確保不發生意外。在食品方面的規定則更為嚴格,保質期已過1/3的產品不能進店,店鋪里保質期只剩1/3 的產品將強行下架。盡管成立只有一年多,孩子王已經成為品牌商不容忽略的渠道,據徐偉宏介紹,某奶粉品牌在南京一年的銷售額是5,000多萬,而孩子王就占其中1/5。

除品質精挑細選外,孩子王還舉行各種會員參與的線下活動,在線上推出社區以凝聚更多媽媽族。“線上和線下一樣,單純的商品銷售是沒有競爭力的,需要提供更多的附加值服務,才能保證持續增長。”徐偉宏說。

孩子王至今年5月1日已經開了四家店,分別位于南京、合肥和淮安,都曾是五星電器風光的地區。到今年年底,孩子王預計營業面積將達8萬至10萬平方米,按照傳統嬰童渠道每個店鋪200平方米面積換算,它相當于擴展了400到500家店鋪,從營業額來看,一家巨無霸的Shopping Mall相當于傳統嬰童店40家左右的總量,單品數約3萬,與一家沃爾瑪接近。

汪建國希望走出價格戰的怪圈,對于父母來說還有什么比看到孩子健康成長更重要的?孩子王的目標是希望5年內成為行業內的領軍,消費者和供應商首選的合作伙伴。內需推動、生育高峰都是他看好的市場助推力,這位家電行業的老兵希望事業在嬰童市場重煥第二春。

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